GESTÃO DE COMPROMETIMENTOS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

O atual cenário do mercado de trabalho demanda cada vez mais comprometimento do trabalhador, tendo em vista o potencial deste último em oferecer o diferencial tão requisitado pelas empresas que pretendem se manter em uma posição competitiva frente este cenário. Ao estudar as relações entre o comprometimento e as políticas de gestão adotadas, constatou-se que muitas organizações ainda negligenciam a importância de seu capital intelectual ao empreenderem medidas cujas conseqüências configuram um ambiente psicossocial nocivo à saúde e ao comprometimento do trabalhador. Por outro lado, organizações em posições já consagradas e atentas aos sinais do mercado evidenciam políticas estrategicamente integradas que investem no fortalecimento de seu vínculo com o trabalhador.

 

Para Bastos, Brandão e Pinho (1997), embora seja compreensível a existência de múltiplas microteorias explicativas do comprometimento, parece apropriado que os pesquisadores busquem estreitar a sua base de concordância quanto à natureza do próprio fenômeno. Para isso, advogam a idéia de que, no cotidiano, pelos menos três usos de comprometimento são mais freqüentes: o primeiro aproxima-se dos conceitos de “compromisso”, “com envolvimento” e descreve formas de como as pessoas se comportam em relação a determinados alvos (“com comprometimento” seria o oposto de “descompromissadamente” e indicaria o grau de atenção, de esforço e cuidado que a pessoa coloca ao realizar algo). Por extensão, comprometimento passou a significar um estado do indivíduo – estado de lealdade a algo, relativamente duradouro, que pode ser descrito por sentenças que delineiam intenções, sentimentos, desejos. Por fim, o terceiro uso comum à palavra refere-se à relação entre conjuntos de condições que conduzem a ações indesejadas – comprometer como sinônimo de prejudicar, impedir. 

 

Percebe-se, assim, que o mesmo termo é utilizado para descrever dimensões valorativas opostas: a) maneiras de agir que podem conduzir a produtos/estados desejáveis; b) falha em atingir tal estado desejado; c) comprometimento como tipo de envolvimento que pode dificultar/enviesar as ações da pessoa. Contudo, podemos encontrar nesses diversos usos um ponto em comum – a noção de “algo que amarra, ata, une” o indivíduo a alguma coisa. Para compreendermos este conceito no contexto estudado, esses autores afirmam que, ao ser utilizado na linguagem científica, o conceito perde sua amplitude, conservando apenas o significado de “engajamento”, passando a significar então adesão, forte envolvimento do indivíduo com variados aspectos do seu ambiente de trabalho, em especial com a sua organização empregadora. Segundo esta lógica, entre as diversas definições de comprometimento organizacional, pode-se perceber algumas dimensões de significados comuns, a saber: o desejo de permanecer, de continuar; o sentimento de orgulho por pertencer; a identificação, o apego, o envolvimento com objetivos e valores; engajamento, exercer esforço, empenho em favor de. É a partir desse sentido, admitidos pelos últimos autores citados, que este estudo pretende aprofundar sua reflexão. Para Bastos (1994), comprometer-se implica em sentimento de lealdade em relação a algo, enquanto o comprometimento organizacional, por parte do trabalhador, está relacionado a uma resposta dada em função do tratamento oferecido pela organização, tratamento este que possibilite oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Dessa forma, a lealdade do trabalhador para com a organização está estreitamente relacionada à forma como ela o trata e às possibilidades de crescimento que lhe oferece. Bastos et. al. (2001) discorrem acerca da importância da pesquisa sobre o comprometimento no trabalho, face às transições que marcam o mundo do trabalho e os processos organizacionais. Para isso, argumentam de duas formas: na primeira, ressaltam que qualquer processo organizativo implica relações de compromisso entre os indivíduos envolvidos em torno de metas, missão e os valores; comprometimento é visto, assim, como o fenômeno que permite unir pessoas em torno de qualquer empreendimento coletivo. De outra forma, ressalta ser o comprometimento um fator que potencializa as chances de as organizações enfrentarem, com êxito, as transições e turbulências da atualidade. Esses autores também consideram o comprometimento como algo além da lealdade passiva a uma organização, pois afirmam que este processo envolve uma relação ativa na qual o indivíduo deseja dar algo de si próprio para contribuir com o bem-estar dela. Assim, o comprometimento se revela à medida que o trabalhador acredita naquilo que a organização crê, buscando atingir as metas e os projetos almejados por ela.

 

 

COMPROMETIMENTO DO TRABALHADOR E AS POLÍTICAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL

 

A investigação teórica acerca dos resultados que alguns pesquisadores obtiveram ao aprofundar seus estudos sobre as relações entre políticas de gestão organizacional e comprometimento do trabalhador sinaliza para a importância de se compreender as influências destas políticas sobre o comprometimento do trabalhador em seu contexto laboral. Para Chiavenato (2005), um sistema de gestão é caracterizado por um conjunto de políticas, conceitos e práticas coerentes entre si que vislumbram alcançar objetivos organizacionais da empresa de uma forma eficiente, e cujo objetivo central é gerar e distribuir riqueza entre os parceiros que contribuíram para sua formação. Logo, para sobreviver, a empresa deve utilizar conscientemente o seu patrimônio humano naquilo que ele tem de mais sofisticado e importante: o capital intelectual. Para isso, o autor advoga que o capital humano difere-se dos ativos físicos e tangíveis da organização, uma vez que não pode ser possuído pelo proprietário do capital e nem gerenciado como equipamento ou dinheiro. Ou seja, o detentor do conhecimento (o trabalhador), quando insatisfeito com as políticas de gestão organizacional, tem a liberdade de buscar novas oportunidades no mercado de trabalho. Este fenômeno leva as organizações a se superarem e se tornarem mais atraentes, uma vez que sua competitividade depende da inovação de produtos, processos e serviços que o proprietário do conhecimento poderá lhe oferecer. Este autor trouxe à tona o exemplo prático da IBM com sua “Política de Portas Abertas”, muito admirada e copiada. Nela, qualquer funcionário pode acessar qualquer dirigente ou supervisor direto, incluindo o presidente, e pedir sua opinião sobre uma queixa ou qualquer problema que o preocupe. O executivo consultado deve conduzir uma investigação aberta sobre o assunto e providenciar uma resposta dentro de um prazo determinado. Um funcionário insatisfeito com sua avaliação de desempenho, por exemplo, pode pedir uma segunda opinião de outro gerente. Assim, a “Política de Portas Abertas” traz grandes vantagens: ajuda o funcionário a sentir-se mais seguro e integrado à empresa, enquanto os gerentes são levados a tomar decisões menos arbitrárias. A transparência, flexibilidade e abertura desta política são fundamentais para sua eficácia. 

 

O autor afirma também que, para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade — reflexos do comprometimento do trabalhador —, as organizações necessitam de pessoas motivadas, com participação ativa nos trabalhos que executam e recompensadas adequadamente pelas suas contribui- ções. Em um outro extremo, a alienação e a insatisfação do empregado conduzirão a comportamentos contraproducentes como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical. Portanto, a competitividade da empresa está estreitamente relacionada às políticas de gestão adotadas por ela. Para atender bem o cliente externo, deve priorizar o interno. Borges et. al. (2004) constataram em sua pesquisa que dificuldades motivacionais, insatisfações salariais e com políticas de movimentação interna, cultura organizacional frágil, diversidade de vínculos empregatícios e ausência de um plano de carreira atualizado desfavorecem as atitudes comprometidas no comportamento organizacional dos participantes das amostras de estudo. Nesse sentido, sugerem que ações de gestão, como a institucionalização de espaços de participação (gestão participativa) e investimento na gerência média, podem ajudar a superar os problemas identificados, uma vez que na dimensão simbólica, o frágil consenso sobre as definições de como o trabalho deve ser e a hierarquia confusa dos valores organizacionais, no plano ideal, caracteriza uma cultura organizacional frágil. Segundo esses autores, a falta de clareza compartilhada do que seja o papel e a filosofia da organização refletem a fragilidade cultural da mesma. Por outro lado, ciente do atual contexto de mercado de trabalho, vale ressaltar que a cultura não deve ser tão forte, ou seja, disseminada de forma inquestionável tornando-se rigidamente intransigente, a ponto de impedir a adaptação a novos contextos, devendo, portanto, apresentar certa flexibilidade diante da instabilidade e complexidade das tendências do mercado. Bastos et. al. (2001) advogam que estratégias participativas predominam no discurso dos coordenadores, como condições para o comprometimento das equipes, a exemplo de: compartilhar as decisões, ouvir as pessoas, manter contato pessoal e freqüente, reunir-se diariamente e estabelecer um planejamento de metas e objetivos, procurando cumpri-lo coerentemente. Nesses estudos foram encontrados, também, relatos de ações realizadas pelas organizações que favorecem o vínculo indivíduo – organização, pressuposto básico para o comprometimento. A exemplo disso, Bastos et. al. (2001) afirmam que, entre os fatores motivacionais pesquisados, o mais freqüente foi o salário compatível com o mercado. O reconhecimento profissional, a participação nos lucros e o respeito pelo trabalhador representaram, também, ações favoráveis ao comprometimento. Estes resultados deixam clara a importância de empreender tais ações dentro de uma política de gestão organizacional para se angariar o comprometimento do trabalhador. Estes apontamentos sinalizam a importância de comportamentos capazes de promover estímulos motivacionais na organização, tais como: estratégias de reconhecimento profissional, formas de avaliação de desempenho e oferecimento de feedback, adoção de remuneração adequada e justa e, ainda, possibilidades de remuneração variável/por desempenho. Políticas de Gestão Participativa podem ser percebidas enquanto motivadoras de valores como a ética e o estímulo à autonomia ao se manifestarem vinculadas a ideais como o “respeito pelo trabalhador”.